E por que a maioria das empresas ainda erra nesse ponto crítico da liderança
Feedback é uma das palavras mais repetidas dentro das empresas.
E, ao mesmo tempo, uma das mais mal compreendidas.
Ao longo da minha trajetória acompanhando líderes e organizações, percebo um padrão muito claro:
a intenção costuma ser boa, mas a execução quase sempre falha.
Muitos líderes acreditam que estão dando feedback quando, na prática, estão apenas reagindo a um incômodo, corrigindo no impulso ou despejando frustração acumulada.
E quando isso acontece, o que deveria construir vira ruído. O que deveria alinhar vira afastamento.
Por isso, antes de falar sobre como dar feedback corretamente, precisamos alinhar um ponto fundamental.
Feedback não é opinião. Nem desabafo. Nem julgamento.
Feedback não é o que eu acho sobre você.
Não é o que eu sinto quando algo não acontece como eu gostaria.
E definitivamente não é um julgamento sobre quem a pessoa é.
Feedback é ajuste de rota com base no que foi combinado.
Quando existe clareza sobre expectativas, acordos e responsabilidades, o feedback vira uma conversa objetiva, madura e orientadora.
Quando essa base não existe, o que chega ao colaborador não é orientação. É ataque.
E é exatamente aí que muitas empresas começam a pagar um preço alto sem perceber.
O primeiro erro: achar que feedback começa na conversa difícil
Não começa.
Feedback começa muito antes, no momento em que o líder alinha expectativas.
No momento em que deixa claro o que espera, como mede sucesso, quais são os critérios e quais comportamentos sustentam a cultura da empresa.
Quando esse alinhamento não acontece, qualquer conversa posterior soa injusta.
E não porque a pessoa é imatura, mas porque ela não sabe exatamente qual regra foi quebrada.
Empresas que vivem reclamando que o time “não aguenta feedback” quase sempre têm líderes que nunca sustentaram acordos claros.
O segundo erro: usar feedback apenas como correção
Outro equívoco comum é usar feedback apenas quando algo dá errado.
Nesse modelo, o colaborador aprende que feedback é sinônimo de problema.
É chamado para conversar sempre em clima tenso, defensivo e corretivo.
Isso gera medo, retração e silêncio.
E silêncio dentro de uma empresa nunca é um bom sinal.
Feedback bem aplicado também reconhece, reforça comportamentos positivos e dá clareza sobre o que deve ser mantido.
Ele constrói segurança psicológica porque não aparece apenas como punição, mas como ferramenta de desenvolvimento.
O terceiro erro: misturar pessoa com comportamento
Um feedback mal conduzido ataca a identidade.
Um feedback bem conduzido fala de comportamento, impacto e consequência.
Existe uma diferença enorme entre dizer:
“Você é desorganizado”
e dizer:
“Esse atraso impactou o prazo do time e gerou retrabalho.”
No primeiro caso, a pessoa se fecha.
No segundo, ela entende o efeito da ação e pode ajustar a rota.
Feedback nunca deve definir quem alguém é.
Ele deve orientar sobre o que precisa ser feito de forma diferente.
Como estruturar um feedback de forma correta
Quando ensino líderes a conduzir feedbacks, sempre reforço alguns pilares simples, mas poderosos.
Primeiro: clareza sobre o objetivo da conversa.
Feedback não é para aliviar o líder. É para desenvolver o colaborador.
Segundo: basear a conversa em fatos observáveis.
O que aconteceu, quando aconteceu e qual foi o impacto gerado.
Terceiro: retomar o combinado.
Quais eram as expectativas? O que havia sido alinhado antes?
Quarto: abrir espaço para escuta.
Feedback não é monólogo. É diálogo.
Ouvir não significa concordar, mas demonstra respeito e maturidade.
Quinto: finalizar com direção.
O que deve ser mantido, ajustado ou desenvolvido a partir dali.
Quando esse processo existe, o feedback deixa de ser um momento temido e passa a ser parte natural da cultura.
Feedback só funciona onde existe segurança psicológica
Não existe diálogo profundo em ambientes inseguros.
E não existe alta performance sem diálogo profundo.
Segurança psicológica não significa passar a mão na cabeça ou evitar conversas difíceis.
Significa criar um ambiente onde as pessoas sabem que serão ouvidas, respeitadas e orientadas, mesmo em momentos de correção.
Empresas que constroem esse ambiente ganham velocidade, transparência e maturidade relacional.
Erros são tratados mais cedo. Conflitos não se acumulam. Pequenas falhas não viram grandes crises.
Quando o feedback é mal feito, o custo é alto
Feedback mal conduzido gera efeito dominó:
conflitos desnecessários, clima pesado, sensação de injustiça, baixa produtividade e líderes inseguros para conduzir conversas importantes.
Muitas vezes, o problema não está nas pessoas.
Está na ausência de método para sustentar conversas difíceis com clareza e respeito.
Feedback é ponte, não parede
Sempre reforço isso: feedback é ponte.
Ele aproxima quando é feito com intenção clara, método e maturidade.
Quando vira parede, não é porque feedback não funciona.
É porque ele está sendo usado de forma errada.
Empresas que desejam crescer de forma saudável precisam parar de improvisar conversas difíceis e começar a preparar seus líderes para conduzi-las com consistência.
Um convite à reflexão
Se, hoje, sua empresa sente dificuldade em transformar feedback em cultura, isso não significa falta de vontade.
Significa falta de estrutura, método e preparo da liderança.
E isso pode ser desenvolvido.
➡️ Converse com nossos especialistas e descubra como está a maturidade da liderança da sua empresa.
Construir ambientes mais claros, seguros e produtivos começa por conversas bem feitas.